Een Business Plan is de basis onder elke onderneming, zo ook onder een advocatenkantoor. Een Business Plan is niets anders dan de uitgeschreven versie van de weg die je als ondernemer wilt volgen; onderbouwd met cijfers in een financieel plan en een hoofdstuk Business Development. Een uiterst belangrijk onderdeel van het Business Plan is het uitvoeringsplan. Indien dat ontbreekt, is het Plan als zodanig als een auto zonder wielen.
Amerikaans onderzoek
Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat het matig is gesteld met de aanwezigheid van een adequaat up-to-date beschreven Business Plan op grotere en kleinere kantoren. Veel kantoren hebben wel iets in een lade liggen, maar concrete uitwerking van Missie en Visie ontbreekt veelal. Men beperkt zich tot enkele hoogdravende teksten zonder expliciet aan te geven wie wat waarom moet gaan doen. Dat is jammer. Indien immers goed wordt nagedacht over de richting die het kantoor uit wil, is de kans op succes aanzienlijk groter dan wanneer de partners en medewerkers ieder min of meer hun eigen gang gaan. Het gezamenlijk werken aan een gemeenschappelijk doel is veel doelmatiger dan vanuit de eigen praktijk hopen dat je netwerk je voorziet van voldoende nieuw werk.
Om het voorgaande enigszins te concretiseren is het nuttig om ook enige beperking aan te brengen in de periode waarin het Plan geëffectueerd zou dienen te worden. Een periode van 3 tot 5 jaren lijkt het maximaal haalbare. Zodra de Strategie is vastgesteld is het wenselijk te beoordelen welke cliënten in die periode bij het kantoor zullen blijven en welke cliënten ‘getarget’ zouden dienen te worden. En dit laatste vooral niet in zijn algemeenheid maar vooral heel doelgericht. Een lijst met namen is essentieel, zowel van de ondernemingen als van individuele personen in het Legal Departement die benaderd zouden kunnen worden. Het is dan wel van groot belang dat binnen het kantoor inzicht bestaat in de toekomstige noden van de te benaderen ondernemingen. Indien het cliëntenbestand het resultaat is van doelgerichte marketing is de kans op beklijvend succes met de aanwas van nieuwe praktijk aanzienlijk groter dan wanneer lukraak wordt geopereerd.
Datzelfde Amerikaanse onderzoek laat zien dat ook in de voorfase van de vaststelling van de Strategie in veel gevallen nauwelijks sprake is van een gestructureerd proces. Regelmatig wordt er een concept gemaakt door het bestuur van het advocatenkantoor. Dat lijkt een voor de hand liggende gang van zaken. Maar het grote gevaar bestaat dat er onnodig veel tijd en energie moet worden besteed aan het ‘verkopen’ van de plannen aan de rest van het kantoor.
Bottom-up versus Top-down
Een meer doelmatige methode is om het gehele kantoor te betrekken bij het ontwikkelen van een strategisch plan. De praktijk heeft geleerd dat de input van alle fee-earners en ondersteunende staf veel nieuwe ideeën oplevert. Groot voordeel: mensen die gehoord zijn bij de ontwikkeling en vaststelling van de Strategie en het daarop gebaseerde Business Plan zijn doorgaans meer gemotiveerd om de besluiten uit te voeren. Wel dient vanzelfsprekend een kleine groep te worden samengesteld die het proces begeleid; idealiter met toevoeging van een externe adviseur.
Aandacht op kantoor in plaats van op de markt
Een volgend issue is dat veel kantoren blijven steken in de aandacht op interne kwesties. Vergeten wordt dat de ‘markt’ buiten het kantoor ligt. Natuurlijk is het van belang om zorg te dragen voor een efficiënt draaiend kantoor. De productiviteit zal bijvoorbeeld streng gemonitord dienen te worden. Maar de aandacht voor Business Development en dus de markt is de basis voor een succesvolle toekomst. Een proactieve attitude is in dit kader dringend gewenst. Een gespreksronde met de cliënten kan een schat aan informatie opleveren omtrent de problemen en trends waarmee die cliënten worstelen of in de nabije toekomst geconfronteerd zullen worden. Kennis van die problematiek zal kunnen bijdragen aan beantwoording van de vraag hoe de cliënten het meest efficiënt te kunnen bijstaan. En dus ook intern hoe en op welke wijze te investeren in vormen van Artificial Intelligence. De kennis wat cliënten echt willen en waarmee zij geconfronteerd denken te worden is een essentieel onderdeel van het op te stellen of herijken van het Business Plan.
Ja zeggen, neen doen
De grootste valkuil die ik regelmatig tegen kom, is dat de betrokkenen wel ‘ja’ tegen de nieuwe of aangepaste strategie hebben gezegd, maar de volgende dag verder gaan waarmee zij de vorige dag hebben afgesloten, namelijk hun eigen praktijk. Veelal zal een zekere angst voor het nieuwe onbekende daarbij een rol spelen.
Vele hoogdravende Business Plannen met dienovereenkomstige strategieën sneuvelen in de fase van de implementatie. Verschillende oorzaken liggen aan een dergelijke mislukking ten grondslag. Het begint al direct na de vergadering waarin de nieuwe of aangepaste strategie is vastgesteld. Een deel van de partners gaat over tot hun orde van de dag. Dit fenomeen doet zich met name voor in de gevallen dat geen duidelijk en gedetailleerd uitvoeringsplan is opgesteld met een toewijzing en verdeling van taken aan individuele fee-earners. Bij het ontbreken van een gedetailleerd uitvoeringsplan is de kans op succes minimaal.
Succes met Bottom-up
Het is zoals hiervoor al opgemerkt het meest doelmatig om in het strategisch proces alle kantoorgenoten zo veel mogelijk te betrekken. Dat vergroot de kans op succes. Het voordeel is ook dat zodra het Business Plan voor het kantoor het licht heeft gezien, de fee-earners veel gemotiveerder zullen zijn om op individueel niveau een en ander uit werken voor hun praktijk. In het Implementatie hoofdstuk staat immers al beschreven welke taak op ieder van hen rust. Het is dan vervolgens een kwestie van invullen welke concrete acties noodzakelijk zijn. Inmiddels spreekt het voor zich dat regelmatige toetsing van zowel het grote kantoorplan als de individuele plannen noodzakelijk is. Evenals de acties die zijn genomen. Hier ligt een belangrijke taak voor het bestuur van het kantoor of de werkgroep die daarmee belast is.
Take aways
1 juni 2024