Strategie bij advocaten op de tweede plaats
Vanuit vele hoeken wordt vastgesteld dat strategische vernieuwing binnen de advocatuur niet voldoende van de grond komt. Anderzijds wordt vanuit het perspectief van de klant steeds meer een efficiënte dienstverlening gevraagd, tegen een betaalbare prijs en vooral met toegevoegde waarde. Daarnaast wordt er vanuit vele hoeken geknabbeld aan de klassieke markt van de advocatuur.
Wat is toch de oorzaak dat de gemiddelde advocaat zo weinig ondernemend en toekomstgericht is? In enkele recente onderzoeken wordt die vraag beantwoord.
Allereerst wijs ik op de resultaten van een onderzoek uitgevoerd door Thomson Reuters in samenwerking met Georgetown University:
Law Firm Business Leaders Report 2019.
Het onderzoek dat aan dit rapport ten grondslag ligt, is nu eens niet gebaseerd op enquêtes bij de grootste advocatenkantoren, maar is hoofdzakelijk ingestoken op kantoren met 50 tot 175 fee-earners; slechts een derde van de deelnemende kantoren telt meer dan 175 advocaten. Bijna 90% van de deelnemers heeft bovendien de vragen laten beantwoorden door niet fee-earners.
Wat zijn zoal de voornaamste uitkomsten van het onderzoek?- De besturen van veel advocatenkantoren zijn zich wel terdege bewust van de vele uitdagingen waarmee de praktijk wordt geconfronteerd, inclusief de ontwikkelingen die de toekomstige groei en winstgevendheid bepalen.
- Bij het beheersen van deze uitdagingen grijpen veel kantoren echter naar de gebruikelijke oplossingen, zoals verhoging van de tarieven, de behandeling van zaken zoveel mogelijk onderin de advocatuurlijke piramide, uitbreiding van bestaande praktijken, inzetten op ‘lateral moves’; dit alles om de winst te beschermen.
- Echter, ook zijn veel besturen van advocatenkantoren zich ervan bewust dat de geschetste oplossingen grotendeels uitgewerkt zijn.
- De besturen die echt op groei uit zijn, verleggen hun focus op technologie en talent om de weg naar winstgevendheid te plaveien. Deze besturen proberen ook ‘underperformance’ van fee-earners uit te bannen. Tegelijkertijd zijn zij optimistisch omtrent de mogelijkheden die geavanceerde technologie kan bieden, met name Artificial Intelligence en automatisering in het algemeen.
- Tegelijkertijd is een opvallende waarneming van het onderzoeksteam dat er een groot verschil bestaat tussen de leiders van het kantoor en de ‘rank-and-file-partners’. De leiders hebben over het algemeen wel oog voor de lange termijn strategie, waaronder bijvoorbeeld daaruit voortvloeiende investeringen in technologie. De ‘rank-and-file-partners’ zijn doorgaans meer gefocust op winstmaximalisatie op de korte termijn. In die omstandigheden is het lastig om ‘heilige huisjes’ zoals de wijze van winstverdeling, het leverage-model en partnerstructuren ter discussie te stellen, laat staan te heroverwegen.
- Een veel voorkomende paradox is dat verandering op de korte termijn veelal inefficiëntie en dus lagere winstgevendheid tot gevolg heeft, terwijl cliënten nu juist een grotere mate van efficiëntie vragen bij de dienstverlening door advocaten.
- De belangrijkste conclusie van het rapport is dat de meeste advocatenkantoren blijven vasthouden aan gedateerde strategieën om de performance van het kantoor te verbeteren. Meer radicale oplossingen worden in veel mindere mate onderzocht. Hierbij kan volgens het Thomson Reuters rapport gedacht worden aan heroverweging van de winstverdelingsmethodieken. Maar ook aan andere structuren voor de praktijkbeoefening en het binnen het kantoor brengen van geavanceerde technologieën en tenslotte het opnieuw uitvinden van de wijze waarop de juridische diensten worden verleend.
De vraag rijst natuurlijk onmiddellijk of de in de USA geschetste waarnemingen ook in Nederland worden gezien. Uit een in april 2019 door Wolters Kluwer gepubliceerd rapport ‘
De juridische sector is in transformatie’, kan die conclusie zeker worden getrokken.
Het Wolters Kluwer onderzoek is zeer breed opgezet, zowel in Amerika als Europa uitgevoerd. Het onderzoek richtte zich op drie kerngebieden en vroeg aan juristen een beoordeling te geven van hun huidige situatie, hun toekomstige prioriteiten en bereidheid om te bepalen wat er nodig is om klaar te zijn voor de toekomst in de volgende gebieden:
Tools & Technologie; Klantbehoeften & -verwachtingen; en Organisatie & Talent.
De belangrijkste trends waarvan men blijkens het Wolters Kluwer rapport de grootste invloed verwacht, zijn de volgende:- Omgaan met het grotere volume en de toegenomen complexiteit van informatie (72% meldden een verwachte invloed);
- Nadruk op verbeterde efficiëntie en productiviteit (71%);
- Inzien welke juridische technologieën de grootste meerwaarde bieden (69%);
- Tegemoetkomen aan de veranderende verwachtingen van klant en leidinggevende (68%);
- Financiële kwesties, waaronder meer prijsconcurrentie, alternatieve tariefstructuren en kostenbeheersingsdruk (68%).
Interessanter nog dan de verwachtingen is of de ondervraagden ook denken dat hun organisatie goed is voorbereid.- Minder dan een derde van de juristen geeft aan dat hun organisaties in het algemeen goed voorbereid zijn om eender welke van deze trends aan te pakken.
- Slechts ongeveer een derde van de juristen in het algemeen (34%) meent dat hun organisatie goed voorbereid is om gelijke tred te houden met veranderingen in de juridische markt.
- Terwijl “Omgaan met het toegenomen volume en de complexiteit van informatie” een zorg is voor 72% van de juristen, geeft slechts 31% aan dat hun organisatie goed voorbereid is om dit aspect aan te pakken.
- Daarnaast zegt 71% van de juristen dat de “Nadruk op verbeterde efficiëntie en productiviteit” een invloed zal hebben op hun organisatie, maar antwoordt slechts 31% dat hun organisatie goed voorbereid is om daarop in te spelen.
De gedachte dringt zich op dat de houding van de ‘rank-and-file-partners’ uit het Thomson Reuters rapport dezelfde is als van degenen uit het Wolters Kluwer rapport die menen dat het kantoor niet goed voorbereid is op de komende veranderingen. Waarom nemen degenen die menen dat hun organisatie niet goed is voorbereid op veranderingen die zich voordoen, immers geen initiatief om ervoor te zorgen dat de noodzakelijke voorbereiding wel plaatsvindt? De vraag stellen, is eigenlijk ook haar beantwoorden.
Andere belangrijke bevindingen van de 2019 Wolters Kluwer Future Ready Lawyer Survey zijn:- 53% van de juristen geeft aan dat in hun organisatie de investeringen in technologie de komende drie jaar zullen toenemen, waarbij ‘Technology Leaders’ vaker melding doen van meer toekomstige investeringen in technologie.
- Het gebrek aan technologiekennis, -inzicht of -vaardigheden vormt het grootste struikelblok om nieuwe technologie in te voeren (36%), gevolgd door organisatorische problemen (34%) en financiële kwesties (30%).
- Zowel in Europa als in de VS zijn juristen in advocatenkantoren en juridische afdelingen het ermee eens dat de twee grootste gebieden van verandering in de manier waarop advocatenkantoren en juridische afdelingen hun diensten verlenen, verband zullen houden met een toegenomen gebruik van technologie en een toegenomen specialisatie.
- Advocatenkantoren zeggen dat zij verwachten in de toekomst door de klanten beoordeeld te zullen worden op onder andere: de bekwaamheid om klanten te begrijpen en ermee samen te werken, prijsvorming en specialisatie.
- Topuitdagingen voor juridische afdelingen van ondernemingen zijn: verminderen en controleren van externe juridische kosten; verbeteren van het dossier- en contractmanagement; en het automatiseren van routinetaken en het gebruiken van technologie in werkprocessen.
De Survey van Wolters Kluwer geeft aan dat de toekomst van het juridisch vakgebied werkelijk ‘Global’ is, gesteund door soortgelijke bevindingen in de VS en Europa.
Hoewel de oplossing van de problematiek voortvloeiend uit de veranderingen die in het juridische werkveld optreden, veelal gezocht wordt in het versneld omarmen van ‘Legal Tech’, blijkt in de praktijk dat het hier gaat om ‘wishful thinking’ en niet om concreet uitgevoerd beleid. Saillant detail, maar onrustbarend, minder dan 24% van de ondervraagden zegt de nieuwe technologieën goed te begrijpen.
Conclusie: de ‘Law Firm Leaders’ zijn zich wel bewust van de veranderingen die de markt aan de advocatenkantoren oplegt. Het probleem ligt bij wat Thomson Reuters de ‘rank-and-file-partners’ noemt. Deze groep is kennelijk meer beducht voor de dagelijkse winst dan de lange termijn overleving van het kantoor. Anders gezegd: deze ‘rank-and-file-partners’ gedragen zich zoals de konijnen die recht in de lamp van de stroper kijken en roerloos afwachten totdat deze er met de jachttrofee vandoor gaat. De gemiddelde advocaat houdt van zijn vak, maar is minder genegen zijn kantoor te leiden naar een aan de tijd en dus de markt aangepaste toekomst.
Oplossing:- Begin met de bestaande situatie in kaart te brengen; maak een ‘foto’ van het kantoor.
- Houd de bestaande strategie tegen het licht en stel een nieuwe strategie vast.
- Stel vast op welke markten en rechtsgebieden het kantoor zich zou moeten richten.
- Hoe kan de groei bewerkstelligd worden?
- Pas je aan aan de wensen van de klant en de markt, zoals efficiëntie, lage(re) kosten, hogere toegevoegde waarde en sterkere ‘relationships’.
- Herijk de strategie met regelmaat.
- Zorg ervoor dat alle fee-earners (ook de ‘rank-and-file-partners’) zich committeren aan de nieuw vastgestelde strategie.