Het spreken of schrijven over de samenwerking binnen een advocatenkantoor blijkt op veel plaatsen een heikel onderwerp. Er wordt wel veel geschreven over samenwerking tussen advocaten en andere beroepsgroepen zoals accountants en notarissen. Eveneens zijn er artikelen over de juridische inrichting van die samenwerking te vinden. Veel minder aandacht krijgt de feitelijke samenwerking binnen een kantoor tussen de partners en de diverse praktijkgroepen onderling. Dat is jammer omdat juist een adequate interne samenwerking gebaseerd op onderling vertrouwen, de basis vormt voor een doelmatige en winstgevende exploitatie van het kantoor.
Leverage
Alvorens het probleem verder te analyseren eerst antwoord op de vraag hoe en op welke wijze een advocatenkantoor voldoende winstgevend kan worden geëxploiteerd. Het toepassen van het ‘Leverage’-beginsel blijft de kern van het winstgevende advocatenkantoor. De opbrengst bij het inzetten van medewerkers overtreft immers de kosten die voor deze inzet worden gemaakt. David Maister heeft dat aspect in de 80’er jaren van de vorige eeuw reeds omstandig aan de advocatuur voorgehouden. Teams van advocaten blijven ook noodzakelijk om grote transacties, projecten en litigation efficiënt te kunnen uitvoeren.
Gebrekkige interne samenwerking is funest voor de overlevingskansen van het advocatenkantoor. Dat was in het verleden zo en dat zal in de toekomst niet anders zijn. Het werk wordt immers niet op het juiste niveau behandeld. Niet alleen ontbreekt regelmatig relevante kennis over de onderneming van de cliënten; ook de kennis van de branche schiet vaak tekort. In deze gevallen is het bereiken van een doelgerichte oplossing problematisch.
De problemen die ten grondslag liggen aan de op veel plaatsen gebrekkige samenwerking tussen partners en praktijkgroepen onderling zijn terug te voeren op een aantal factoren.
Solistisch optreden versus vraag van de klant
Advocaten vergeten dat onderlinge samenwerking een veelvoud oplevert in vergelijking met solistisch opereren. Advocaten zien over het hoofd dat cliënten heden ten dage lang niet meer zo gehecht zijn aan een advocaat/partner die al hun werk zelf verricht.
De klant wil vooral een adequate oplossing voor zijn probleem binnen afzienbare tijd en tegen een redelijke, vooraf te begroten prijs. Het inzetten van medewerkers op het dossier kan bovendien in het bijzonder bijdragen aan het efficiënt uitvoeren van de opdracht. De winstgevendheid wordt versterkt door het Leverage-beginsel. Indien een kantoor dus performance wil meten, is het doelmatiger om de teamomzet en teamuren tegen het licht te houden dan louter de partneruren.
Rol partners
Bij het centraal stellen van het kantoor is voor partners ook anderszins een belangrijke rol weggelegd. De partner dient zijn rol van leider op zich te nemen, zowel voor zijn team, voor het ‘account’ waarvoor hij verantwoordelijk is en ook voor de ‘sales’ van zijn diensten. De opleiding en begeleiding van medewerkers dient zich niet alleen te richten op de juridische kwaliteiten maar vooral op het op hoog niveau kunnen begeleiden van de cliënten.
Kantoorbelang
Elke partner moet oog hebben voor het welzijn van het gehele kantoor. Dat loopt mis indien de partner zich gedraagt alsof hij kantoor houdt in een soort kamerverhuurbedrijf. Dat leidt tot een ‘eilandenrijk’ zonder de zo noodzakelijke samenhang. Stellingen als zou de cliënt de voorkeur geven aan behandeling van zijn zaken door steeds dezelfde partner, zijn niet meer dan een excuus om eigen onvermogen ten aanzien van Business Development te bedekken.
Onderling vertrouwen en werkelijke samenwerking zullen leiden tot zowel een vernieuwd elan als een vergrote winstgevendheid; en ‘last but not least’ een sterke toename van de klanttevredenheid.