New Decade Consultancy

Samen de nieuwe koers bepalen!

Speerpunten succesvolle strategie

Speerpunten succesvolle strategie, do’s en don’ts

Veel advocatenkantoren worstelen met het bepalen van de strategie. In de Amerikaanse advocatuur is de afgelopen tientallen jaren naast vele kleinere een substantieel aantal grotere advocatenkantoren gefailleerd.

Recent zijn de oorzaken van die deconfitures onderzocht. Op basis van dat onderzoek zijn relevante conclusies te trekken voor het bepalen van een succesvolle strategie van een advocatenkantoor. Zie: Warning Signs: How Big Law's Greatest Failures Unfolded

Een succesvolle strategie kan uitsluitend tot stand komen indien een aantal basale uitgangspunten wordt gehanteerd. Ik noem er enkele en werk deze hierna uit.
Zorg voor duidelijk en krachtdadig leiderschap

Analyse van de faillissementen heeft geleerd, dat veel gestrande kantoren groei in de verkeerde richting hebben gezocht. Toegegeven, achteraf is het altijd makkelijk oordelen, hoe gereageerd had moeten worden op externe ontwikkelingen. Maar een leider met visie en gezag zal eerder de ontwikkelingen in de markt onderkennen en daarop anticiperen door bij te sturen. Veel ontwikkelingen zijn immers snel te onderkennen. Denk heden ten dage aan de sterk gewijzigde wensen vanuit de markt, de opkomst van Alternative Legal Service Providers en de opkomst van Technologie. Gebrek aan leiderschap leidt ook tot wantrouwen onder de fee-earners. Degenen met een goede praktijk, zullen als eerste vertrekken. Uit empirisch onderzoek is gebleken dat het vertrek van substantiële aantallen fee-earners het begin is van de fatale aftakeling van een kantoor.

Wees niet overambitieus, groei niet overhaast

Een tweede uitgangspunt is dat voorkomen moet worden dat een te snelle groei wordt gerealiseerd. Groei brengt veelal een vergrote behoefte aan werkkapitaal met zich mee, bijvoorbeeld om investeringen in kantoorruimte, PC’s, software en debiteuren te kunnen financieren. Dat gaat goed indien de groei in fee-earners gelijke tred houdt met de realisatiegraad van de gewerkte uren. Zodra de realisatiegraad minder goed is dan overeenkomt met de extra financiering, loopt het mis. Dat effect wordt nog versterkt indien de nieuw aangetrokken fee-earners een ‘golden hallo’ hebben gekregen en daarnaast hebben bedongen dat hun winstaandeel niet onder een bepaald niveau zal dalen. Indien de winstaandelen van de nieuwkomers betaald moeten worden met geleend geld, zal de bodem van de schatkist snel worden bereikt. In dit verband is het opportuun om bij ‘lateral moves’ een behoorlijke Due Diligence te doen. Maar al te vaak worden door de over te stappen teams hogere verwachtingen gewekt dan in de praktijk waar gemaakt kan worden. Het voorkomen van overhaaste groei is overigens niet uniek voor de advocatuur. In het bedrijfsleven zijn vele voorbeelden te vinden waar geforceerde groei heeft geleid tot een deconfiture. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven die door de bouw van een 10 keer zo groot distributiecentrum menen hun slag te kunnen slaan.

Denk in scenario’s; zorg voor een plan B

Een derde factor van belang is het denken in scenario’s. In perioden van economische groei wil iedereen een graantje meepikken. Maar economische groei is niet voortdurend. Na groei volgt steevast een recessie. Die recessies zijn niet steeds even hevig, maar zij kunnen wel zorgen voor verminderde activiteit in bepaalde praktijken. Dat is geen ‘rocket science’, maar een zich steeds door de eeuwen heen herhalend proces. Het getuigt van verstandig beleid om bij het bepalen van de strategie en het jaarlijks herijken daarvan meerdere scenario’s de revue te laten passeren. Ook voor mindere economische tijden kan op die manier een winstgevende strategie worden uitgestippeld; een plan B, zoals dat vaak wordt genoemd.

Zorg voor diversiteit in de praktijken van het kantoor

Een vierde uitgangspunt is de diversiteit van de verschillende praktijken binnen een kantoor. Het is uit oogpunt van continuïteit wenselijk indien het kantoor beschikt over een duidelijk palet in de dienstverlening. Zoals in de vorige alinea opgemerkt, is het een economisch axioma dat er voorspoedige tijden zijn, zoals er perioden van recessie zijn. In de goede tijden zullen er aanzienlijk meer fusies en overnames zijn dan in perioden van recessie. In de perioden van recessie zal de faillissementspraktijk weer floreren. Een vergelijkbaar fenomeen zal zich voordoen bij de litigation gerelateerde praktijk. Het getuigt van verstandig beleid bij het bepalen van de strategie tenminste een viertal elkaar ondersteunende praktijken te benoemen. Het spreekt voor zich dat er wel een organisch verband tussen die verschillende praktijken dient te bestaan. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om een praktijk die zich richt op het commune strafrecht te exploiteren in een kantoor dat zich richt op de (groot)zakelijke markt van ondernemingen.

Zorg dat er breder gedacht wordt dan louter juridisch

Een vijfde item is dat de vraag van de cliënten in de afgelopen 20 tot 30 jaren is veranderd van een puur juridische in een meer algemene. Cliënten wensen dat hun advocaat oog heeft voor publicitaire, algemeen maatschappelijke en bedrijfseconomische trends. Belangrijk is tevens of een beoogde handelwijze maatschappelijk verantwoord is. Ook diversiteit en inclusiviteit zijn maatgevende criteria geworden bij de keuze van de externe counsel. Tenslotte, kennis van de branche waarin de cliënt werkzaam is, is een belangrijk vereiste bij inschakeling van een advocaat.

Houd de kosten in de hand

Een zesde aspect wordt gevormd door het in de hand houden van de kosten. Dat volgt eigenlijk logischerwijs uit de beide hiervoor genoemde items. Zonder overdreven zuinig te zijn en zonder uit de basisstrategie voortvloeiende noodzakelijke investeringen uit het oog te verliezen, is een verstandig kostenbeleid een eerste vereiste. Dat voorkomt dat zodra mindere tijden aanbreken op de rem getrapt moet worden. Maar daarnaast kan op die wijze ook ‘vet op de botten’ worden gekweekt. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat er kritisch wordt gekeken naar de plaats van vestiging van het kantoor; naar het aantal kantoren/vestigingen dat wordt geëxploiteerd; maar ook naar de winstgevendheid van de diverse praktijken.

Zorg voor kwaliteit en efficiency in de dienstverlening

Een zevende maar zeker niet onbelangrijk aspect wordt gevormd door de kwaliteit en efficiëntie van de dienstverlening. Zowel in kringen van de advocatuur als van klanten wordt om het hardst geroepen dat kwaliteit voorondersteld is. De vraag is natuurlijk of die vooronderstelling in de praktijk ook wordt waargemaakt. Het antwoord is ja en neen. Sprekend met zowel ervaren litigators als met personen werkzaam in de rechterlijke macht kan tot geen andere conclusie leiden dat kwaliteit lang niet overal hoog in het vaandel staat. Zeker, op kantoren waar een ‘vierogen’-systeem wordt gehanteerd wordt doorgaans een adequate kwaliteit geleverd, maar bij diegenen die zich minder gespecialiseerd hebben of niet veelvuldig gebruik maken van ‘peer review’ wil de verwoording van het feitenrelaas of de juridische context nog wel eens te kort schieten.

Hetzelfde geldt voor wat veelal wordt samengevat onder het hoofd ‘Efficiency’. Het is langzamerhand wel algemeen bekend dat cliënten primair eenvoudigweg een antwoord willen hebben op een gestelde vraag, bij voorkeur op het afgesproken moment en tegen een vooraf bepaalbare prijs. Echter in de markt wordt nog veelvuldig de klacht geuit dat niet aan deze primaire wensen wordt voldaan. De ergernis die dit opwekt, is niet doeltreffend bij uitbouw van een lucratieve praktijk.