New Decade Consultancy

Samen de nieuwe koers bepalen!

Moet het partnership in de advocatuur verdwijnen?

Van oudsher bestaan er twee basale manieren door middel waarvan advocaten hun onderlinge samenwerking vorm geven. De maatschap of de kostenassociatie. Ik beperk mij in deze bijdrage tot de maatschap. Allereerst kan worden vastgesteld dat de maatschap als juridische entiteit de laatste jaren aan verspreiding heeft ingeboet ten gunste van de naamloze of besloten vennootschap, de coöperatieve vereniging of een vennootschap naar buitenlands recht (in Belgie en Nederland veelal een Limited Liability Partnership (LLP) naar Engels recht.

Indien de samenwerking tussen advocaten is vorm gegeven als vennootschap of coöperatieve vereniging betekent dat niet zonder meer dat de manier van besturen of belangrijker nog de wijze van besluitvorming gewijzigd is ten opzichte van de in het verleden gebruikelijke maatschapstructuur. De keuze voor de rechtspersoonlijkheid bezittende vennootschap of vereniging is grotendeels bepaald op grond van fiscale overwegingen en ter beperking van externe (beroeps)aansprakelijkheid.

In juridische tijdschriften borrelt met enige regelmaat de discussie op of de samenwerking binnen advocatenkantoren en in het bijzonder de wijze van besluitvorming niet op een modernere leest geschoeid zou moeten worden. Met name wordt dan het argument gebruikt dat de geldmiddelen die externe aandeelhouders zouden kunnen inbrengen een boost zouden kunnen geven aan de broodnodige innovatie.

Het meest gebruikte argument is dat het gebruik van kostbare technologie de extern in rekening te brengen honoraria van de advocaat zouden kunnen verlagen en dus meer algemeen de toegang voor een breder publiek tot deze vorm van juridische dienstverlening mogelijk maken.

Afgezien van de bezwaren die door velen binnen de advocatuur tegen externe aandeelhouders worden ingebracht, zoals een mogelijk verlies, dan wel inperking van onafhankelijkheid, zijn er voor het merendeel van de advocatuur nog andere argumenten om terughoudend te zijn bij het invoeren van Alternative Business Structures (ABS).

De uitoefening van de advocatuur is op zichzelf geen kapitaalintensieve activiteit. De financiering van een kantoor beperkt zich tot kantoormeubilair, een digitale bibliotheek, een behoorlijke technische infrastructuur van PC’s en bijbehorende software, het zogenaamde onderhanden werk en de uitstaande debiteuren. De daarmee samenhangende financieringslast is niet uitzonderlijk hoog en realiseerbaar.

Indien de praktijk op deugdelijke wijze wordt uitgeoefend is daarmee een behoorlijke boterham te verdienen. Als het kantoor een gezonde financiële balans heeft, is investeren in extra technologie waaronder mede wordt verstaan Artificial Intelligence heel goed mogelijk, onder meer door externe financiering met een lening van een bank of andere kredietinstelling. Simultaan aan de aflossing van het krediet kan dan ten laste van de winst worden afgeschreven op de gedane investering. Het merendeel van de kantoren, immers werkzaam in de Mid Market, kan op deze wijze geëxploiteerd worden en ook de nodige investeringen doen.

Indien nu een externe financier een aandeel in het kantoor verwerft, zal deze ook willen mee delen in de winst. Dat is een wijze van werken die heel goed toepasbaar is op de productie en verkoop van massagoederen (denk aan benzine) maar gaat niet op voor organisaties waar vrijwel uitsluitend hoogopgeleide academici werkzaam zijn. Dat zijn immers degenen die de toegevoegde waarde aan het geleverde product verlenen. Het overgrote deel van de kantoren is vanuit bedrijfskundig oogpunt ook betrekkelijk gering van omvang. De zogenaamde Big Law kantoren in Amerika en de Magic Circle kantoren in Engeland vormen daarop een uitzondering. Maar juist deze kantoren kunnen de beoogde en gewenste investeringen in nieuwe technologieën financieren uit eigen middelen. Indien er financieringsproblematiek zou bestaan, ligt deze bij de kantoren in de Mid Market.

In Engeland is een deel van de advocatenkantoren met niet-advocaten die worden geëxploiteerd als Alternative Business Structuren inmiddels alweer gefailleerd, dan wel als gevolg van mismanagement, zoals te snelle groei, dan wel omdat de keypartners het bijltje er bij neer gooien en zich weer aansluiten bij een klassiek kantoor. Ik vermoed dat uitsluitend het echte Commodity werk kan worden verricht in entiteiten die eigendom zijn van derden. Denk aan ‘debt-collection’ en dergelijke.

Op zich kan de inbreuk op de in nationale regelgeving vastgelegde eis van onafhankelijkheid van de advocaat in een mede door niet advocaten gehouden kantoor waarschijnlijk wel worden ondervangen door het instellen van een onafhankelijk orgaan dat toezicht houdt op het handhaven van de onafhankelijkheid. Ervaringen in Canada, Australië en het Verenigd Koninkrijk laten zien dat er op dat vlak op zich geen noemenswaardige problemen rijzen met betrekking tot de handhaving van de onafhankelijkheid.

In de discussie over de wijze waarop advocaten samen werken wordt vaak de wijze van besluitvorming genoemd. Op dat vlak bestaat in vele kantoren, groot en klein, zeker een probleem. De besluitvorming op zich verloopt veelal stroperig. Indien eenmaal een besluit is genomen, is een terugkerend fenomeen dat een deel van de partners zich niet houdt aan het genomen besluit, of zo men wil zich niet houdt aan de gemaakte afspraken. Dit aspect komt met name voor waar het de uitvoering van de strategie en de gekozen focus betreft. Men blijft werken volgens de eigen weg in de eigen praktijk. Dat betekent dat nieuwe strategieën heel vaak stranden, althans niet kantoorbreed worden uitgedragen. De in de Algemene Vergadering vastgestelde focus gebaseerd op de nieuwe strategie wordt eenvoudigweg ter zijde gelegd. Er wordt overgegaan tot de orde van de dag. Echt samen werken is veelal een niet te bereiken utopie.

Veel belangrijker dan de wijze waarop de samenwerking juridisch is vorm gegeven, is dat men zich houdt aan de gemaakte afspraken, deze loyaal uitvoert, etc. Dat kan dus betekenen dat men zich moet aanpassen aan de werkwijze van het kantoor. Denk behalve aan zaken als leverage, en vooral aan de hiervoor genoemde strategie, de gekozen focus en de daaruit voortvloeiende acties op het vlak van het Business Development.