New Decade Consultancy

Samen de nieuwe koers bepalen!

Hoe advocaten hun hedendaagse strategie kunnen bepalen

In eerdere posts heb ik aandacht besteed aan de dringende noodzaak voor advocaten om hun kantoor te exploiteren op basis van een deugdelijke eigentijdse strategie, zoals elke onderneming, ook in het midden- en kleinbedrijf. Die strategie moet dan wel voortbouwen op de door dat specifieke kantoor gekozen focus. Die focus kan liggen in een specifiek rechtsgebied (bijvoorbeeld faillissement en zekerheden) of een zakelijke branche (bijvoorbeeld de metaalbranche, IT of de zuivelindustrie).

In ander verband heb ik de juridische markt onderverdeeld volgens een piramide model. Ik beperk mij nu bij de uitwerking van dat model tot de Nederlandse en Vlaamse juridische markt. In de top van de piramide vindt men de Magic Circle kantoren, die hun ‘roots’ hebben in London. Deze kantoren hebben alle vestigingen in Nederland en België. De volgende groep kantoren zijn de International Business Law Firms, veelal met vestigingen over de gehele wereld. Vervolgens zijn daar de zogenaamde Zuid-as kantoren die hoofdzakelijk in Nederland zijn gevestigd, met een enkel ‘representative office’ elders op de wereld. In Brussel en Antwerpen zijn vergelijkbare kantoren. Tenslotte zijn er vele, wat men noemt regionale kantoren.

Het is met name deze groep regionale kantoren die worstelt met het bepalen van de juiste aan de huidige tijd aangepaste strategie. Dit zijn de kantoren die hun werk doen in de ‘mid market’. Dat is op zich een grote markt, maar de concurrentie is er evenzeer omvangrijk. Die concurrentie is niet alleen afkomstig van de collega kantoren die in dezelfde vijver vissen, maar ook van de grote kantoren, die net zo goed een substantieel deel van hun werk in diezelfde ‘mid market’ ophalen. Daarnaast staan ook de Big4 Accountants en de Boutique- en Nichekantoren langs de rand van de vijver.

De bedoelde regionale kantoren zijn voor een deel samengesteld door samengaan in het verleden van lokale kantoren. Ongetwijfeld zullen er in die tijd en ook later wel strategische sessies hebben plaatsgevonden bij die kantoren. Een eenvoudig onderzoek leert echter dat (i) de huidige strategie veelal niet meer voldoet aan de hedendaagse wensen van de cliënteel, en (ii) een deel van de fee-earners zich niet houdt aan de afgesproken doelstellingen. Het grooste euvel is echter (iii) dat het bestuur of de maatschap niet ingrijpt om deze onvolkomenheden te redresseren.

Om een goede strategie te bereiken is het noodzakelijk dat ‘alle neuzen’ dezelfde kant op wijzen. Hoe is die situatie te bereiken? Vooraf zij opgemerkt, dat dit geen eenvoudige opgave is. Bovendien is het een zeer arbeidsintensieve operatie.

Wat moet er immers gebeuren? Nagegaan moet worden wat het kantoor wil. Dat betekent dat de som der delen, dus van de individuele fee-earners moet worden vastgesteld. Zodra die eerste vraag - wat willen wij? - is beantwoord, komt de volgende kwestie om de hoek: wat kunnen wij, en kunnen wij dat allemaal? De vraag die dan beantwoord moet worden, is of met het bestaande bestand van fee-earners het beoogde doel kan worden bereikt.

De kernvraag die daarna en daarbij aan de orde dient te komen, is: wat wil de markt? Welke vragen komen uit de markt op de advocatuur af en hoe kan het specifieke kantoor daarop inspelen? Tenminste een oriënterend marktonderzoek is daarbij gewenst. De allerbelangrijkste fase is echter de implementatie van de nieuwe strategie. Het consequent invoeren van de afgesproken maatregelen is essentieel. Indien op deze wijze te werk wordt gegaan, kunnen een adequate strategie en daarop voortbouwend Business Plan tot stand worden gebracht. Het is niet eenvoudig, maar het resultaat loont.

Het bespreken van de strategie levert binnen een advocatenkantoor altijd spanningen op. Bij velen ontstaat een zekere angst niet mee te kunnen of te mogen doen bij het bereiken van de beoogde doelen. Dat is een aspect waarmee terdege rekening dient te worden gehouden. Het getuigt van weinig empathie om van meet af aan bepaalde fee-earners buiten de groep te plaatsen. Anderzijds is het evenmin verstandig om diegenen ‘aan boord’ te houden die eigenlijk een andere richting in willen slaan, dan wel de huidige lijn vast te houden.

Ik noem een voorbeeld. Er zijn nog steeds kantoren waarvan het merendeel van de fee-earners zich op de zakelijke markt concentreert of wil concentreren, maar waar ook nog fee-earners werken die bijvoorbeeld het commune strafrecht, het familierecht of personenschade zaken behandelen. Dat is niet doelmatig. De verschillende praktijkgebieden binnen een kantoor moeten een organisch verband met elkaar hebben; anders gezegd elkaar versterken. Dat is een basisvoorwaarde voor elke strategie en business plan. Het hoeft geen betoog dat een overname of fusie van een onderneming geen ‘spin off’ geeft voor de genoemde praktijkgebieden noch omgekeerd. De genoemde praktijken lenen zich bij uitstek voor beoefening in het verband van een ‘boutique’. Dat laat een aantal kantoren werkzaam op die gebieden ook duidelijk zien. De gemiddelde ondernemer heeft er ook geen enkel bezwaar tegen voor de privé echtscheiding of het rijden onder invloed naar een andere advocaat te gaan als voor zijn puur zakelijke belangen.

Om een hedendaagse Strategie en een daarop gebaseerd Business Plan vastgesteld en geïmplementeerd te krijgen binnen een advocaten- of notariskantoor is bepaald geen sinecure. Het inschakelen van een externe adviseur kan bijdragen aan een goed resultaat en helpen bij de implementatie. Vreemde ogen dwingen.