New Decade Consultancy

Samen de nieuwe koers bepalen!

Advocatuur: Spaar niet de kool én de geit

In mijn consultancy praktijk merk ik vrijwel dagelijks dat advocaten het moeilijk vinden duidelijke beslissingen te nemen waar het hun eigen kantoor betreft.

Inmiddels is alom doorgedrongen dat er structurele verschuivingen optreden in het juridische landschap. Grosso modo verliezen de advocaten uit de Mid-Market terrein, terwijl met name de in-house Legal Departments, de Alternative Legal Service Providers en de Legal Arms van de accountants er met de buit vandoor gaan.

De steeds terugkerende vraag is hoe het komt dat de advocatenkantoren werkzaam in de omvangrijke Mid-Market zich de kaas van het brood laten eten. Behoudens de hoogte van de in rekening gebrachte prijs en gebrek aan efficiëntie liggen de voornaamste oorzaken van het achter blijven van de betreffende kantoren in (i) een gebrek aan strategie en focus en (ii) vooral ook een gebrekkige implementatie en uitvoering van de vastgestelde plannen.

Maar ook in de ontwikkelingsfase van de strategie gaat er veel mis. Hoe wordt die strategie bepaald? Het meest doelmatig en voor de hand liggend is om alle betrokkenen - dus alle fee-earners - te interviewen omtrent vragen zoals: Wat kan ik? Wat wil ik? Wat vraagt de markt? En hoe kunnen we tot de beoogde consensus komen? Belangrijk issue daarbij is of (i) iedereen min of meer dezelfde doelen heeft, bijvoorbeeld qua winstniveau en inzet; en (ii) of er qua beoogde praktijk een gemeenschappelijke grootste gemene deler aanwezig is; dus anders gezegd, of de diverse praktijken organische samenhang vertonen, zodat deze elkaar versterken en niet slechts naast elkaar bestaan.

Veelal zal bij de vaststelling van de strategie met de mond nog wel consensus worden beleden. Zodra het echter tot uitvoering moet komen, geeft een aantal fee-earners feitelijk, doch veelal onuitgesproken, niet thuis. Dit geldt zowel voor de omvorming van bestaande praktijken naar de gewenste praktijken, als ook voor de wijze waarop de praktijk wordt uitgeoefend.

Ik heb al eerder geschreven dat bij het vaststellen van een kantoorstrategie gestreefd moet worden naar focus. Daarmee wordt bedoeld dat gezocht moet worden naar een branche of niche waarin niet alleen iedereen zich prettig voelt, maar ook als uitgangspunt worden genomen de noden en wensen van die branche, dus van de potentiële cliënten. Maar ook moet er voor worden zorg gedragen dat de diverse praktijken die worden aangeboden een organisch verband hebben met elkaar. Indien bijvoorbeeld wordt gekozen voor zakelijke juridische dienstverlening aan de industrie in een bepaalde omgeving is het niet zinvol daarnaast ook personen- en familierecht binnen het kantoor aan de markt aan te bieden. Er bestaan te veel verschillen binnen die soort praktijken en die beperken zich niet uitsluitend tot het tarief dat in rekening gebracht kan worden.

Een andere volstrekt onwenselijke situatie is wanneer er te grote verschillen ontstaan in leverage. Het is op de lange duur onverantwoord om binnen één kantoor grote verschillen te laten ontstaan in de partner/medewerker/stagiaire-verhouding. Indien een dergelijke wanverhouding wel oogluikend wordt toegestaan, ontstaat binnen de samenwerkingsovereenkomst vroeg of laat discrepantie met het heilige uitgangspunt van ‘gelijke inbreng’. Dat is op de lange termijn steevast aanleiding voor onmin.

Met de voorbeelden die ik hiervoor geef, wil ik benadrukken dat het van belang is om niet alleen besluiten te nemen over de Strategie en de bijbehorende Focus, maar ook om die besluiten uit te voeren en vooral niet te tolereren dat enkelen dergelijke besluiten niet loyaal uitvoeren. Het is de dood in de pot indien men de vrije hand krijgt en toelaat dat een enkeling doet wat hem het beste uitkomt. Anders gezegd, degenen die niet mee willen gaan in de richting die het kantoor als geheel heeft gekozen, zouden niet langer moeten participeren in het kantoor en beter hun heil elders zoeken. De kool en de geit kunnen niet immers altijd gespaard worden.