New Decade Consultancy

Voor advocaten: samen de nieuwe koers bepalen!

Drieluik

New Decade Consultancy (NDC) heeft een methode ontwikkeld van drie samenhangende acties die de ex-ploitatie van de zakelijke dienstverlener kunnen verbeteren. Op basis van het door NDC ontwikkelde drieluik worden de kansen in de veranderende markt en de toenemende (onderlinge) concurrentie geïdentificeerd en geïmplementeerd.

Met drie opeenvolgende acties kan de winst van een kantoor (meer omzet en/of lagere kosten) en de klanttevredenheid worden verhoogd; met ’last but not least’ als bijeffect dat de tevredenheid onder de medewerkers wordt geoptimaliseerd.

Drie fases

Het Drieluik bestaat uit drie verschillende met elkaar samenhangende fasen.
  • Fase l: Bepaling/herijking van de strategie en de gap “ist-soll”, met de bedoeling het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie in beeld te brengen.
  • Fase ll: Herdefiniëren en (her)inrichten van de besturing van en de werkprocessen binnen het kantoor en het continu verbeteren daarvan. 
  • Fase lll: Trainen van de fee-earners in praktijkontwikkeling.

Fase 1: strategie

In het eerste luik vindt de bepaling of herijking van de strategie plaats. Veelvuldig wordt in de hedendaagse literatuur en tijdschriften aandacht besteed aan de ontwikkelingen in de zakelijke dienstverlening, en in het bijzonder aan de ontwikkelingen in de advocatuur en het notariaat. Iedereen is het er wel over eens, dat zowel de ontwikkelingen bij aanpalende beroepsgroepen als in de markt een sterke in-vloed hebben op het functioneren van deze beroepsgroepen, zowel nu als in de toekomst.

Genoemd kunnen worden, in willekeurige volgorde:
  • toenemende concurrentie van de advocatenkantoren onderling;
  • groei van de in-house Legal Departments;
  • opkomst van Legal Boutiques en Niche-kantoren; toenemende invloed van Alternative Legal Service Providers (ALSP’s);
  • gewijzigde vraag vanuit de markt;
  • groei en uitbouw van de Legal Arms van de grote(re) accountantskantoren;
  • mogelijk verruimen van regelgeving door de NOvA, in die zin dat Alternative Business Structures (ABS) onder voorwaarden worden toegestaan;
  • prijsdruk;
  • opkomst en invoering van Technologie en Artificial Intelligence in de dagelijkse praktijk.
Al deze 9 issues vormen tezamen maar ook ieder voor zich een gevaar voor het voortbestaan van de hedendaagse klassieke advocatuur en het notariaat. Andere ondernemers ‘breken in’ in de tot voor kort veilige omgeving van de juridische dienstverlening. Aanpassing van de bestaande strategie aan de marktontwikkelingen is urgent. Aan de hand van een hedendaagse Strategie moet een Business Plan worden vastgesteld waarmee de markt met succes, dus winstgevend en efficiënt, kan worden betreden.

Het vaststellen van een strategie en het jaarlijks herijken van de strategie is van levensbelang voor een succesvolle en winstgevende exploitatie van elke onderneming, dus ook voor elk advocaten- of notariskantoor. Focus op de markten en branches die en de rechtsgebieden waarmee men de markt wil benaderen is essentieel. Er zullen keuzes gemaakt moeten worden.
De beste manier om die keuzes te maken is door allereerst te onderzoeken wat de markt, dus de potentiële cliënten vragen. Dit geldt niet alleen voor de wijze waarop de diensten worden aangeboden, maar vooral ook welke diensten, en in welk segment van de markt.

Een businessplan, gebaseerd op een levensvatbare strategie, is de basis voor elke onderneming. Het businessplan moet vanzelfsprekend niet alleen een uitgeschreven tekst zijn. Het businessplan moet onderbouwd zijn met een (meerjaren)budget, een deugdelijke balans en ook een voortschrijdende liquiditeitsbegroting. Op basis van deze exercitie kan dan een Strategie worden uitgestippeld en een Business Plan vastgesteld. Dat kan een hernieuwde strategie zijn voor een bestaand kantoor of een geheel nieuwe strategie voor een nieuw op te zetten organisatie.

Het proces van het bepalen van de strategie door de advocaat en notaris voor hun kantoren vindt plaats aan de hand van vijf uitgangspunten: 
  1. Wat kan ik? 
  2. Wat wil ik? 
  3. Wat vraagt de klant/markt? 
  4. Hoe bepaal en vind ik mijn ‘Unique Selling Point’? 
  5. Hoe implementeer ik de antwoorden op de eerste vier vragen in mijn (nieuwe) organisatie? 
Een traject als hiervoor kort beschreven is een arbeidsintensief proces. Het begint met interviews met de fee-earners en de andere ‘key-figures' in het kantoor om als het ware een ‘foto’ van het kantoor te maken. Op basis daarvan volgt een analyse van de bestaande praktijk (intern), van de markt (extern, zowel van de eigen positie in de markt als van het bestaande en beoogde klantenbestand).

Op basis van deze gegevens worden de mogelijkheden in kaart gebracht om de nieuwe strategie en focus binnen afzienbare tijd te realiseren. De laatste actie in deze fase wordt gevormd door het ‘vertalen’ van de strategie en het business plan in een duidelijk praktijkontwikkelingsplan, met bijbehorende concrete acties voor alle geledingen in het kantoor.

Fase 2: implementatie

In het tweede luik vindt de herdefiniëring en (her)inrichting van de besturing en van de processen binnen het kantoor plaats. In ‘scope’ zijn zowel het primaire proces als de back-office. Dit tweede deel van het Drieluik heeft een viertal onderdelen.

Onderdeel 1: De huidige inrichting van de besturing kantoor en de werkprocessen : door middel van een ‘scan’ van de organisatie (in Fase l van het Drieluik) zijn het niveau van ‘volwassenheid’ in de Operational Excellence van de besturing van de organisatie en de interne werkprocessen gemeten. Bij de werkprocessen gaat het om de “juiste dingen” doen en de “dingen juist doen”.

Onderdeel 2: Voor de toekomstige inrichting van de besturing en de werkprocessen binnen het kantoor zijn de strategische2doelstellingen leidend. Deze doelstellingen worden geconcretiseerd voor de verschillende niveaus van fee-earners, te weten de partners en medewerkers, en meer algemeen voor de teams, secties en praktijkgroepen. Meten is weten en gissen is missen. Daarom is het noodzakelijk op elk niveau de doelstellingen meetbaar te maken door middel van Key Performance Indicators (KPI’s).

Voor een goede besturing is ook nog inzicht nodig in de processen: wie doet wat en wat is ieders verantwoordelijkheid. Er zijn processen per vakgroep en er zijn ook processen voor kantoor brede “thema’s” Te denken valt aan thema’s als (i) praktijkontwikkeling en ‘nieuwe klant’, (ii) nieuwe medewerker, (iii) Legal Project Management (LPM), (iv) documentatie, (v) facturering en (vi) evaluatie met de opdrachtgever. Per proces wordt beoordeeld of de huidige inrichting knelpunten oplevert om de (vernieuwde) strategische doelstellingen en KPI’s te realiseren.

Onderdeel 3: Naast het concretiseren van doelstellingen in KPI’s en inzicht in de processen is voor de succesvolle besturing een adequate dialoog- en overlegstructuur nodig. Uitgangspunt daarbij is dat alle medewerkers van het kantoor, dus zowel de fee-earners als de gehele ondersteuning, weten wat de strategie en de daaruit voortvloeiende doelstellingen en de bijbehorende KPI’s betekent voor hun handelen.. De uitgelezen procedure om iedereen te betrekken bij het verwezenlijken van het beoogde doel is om de strategie en het business plan op te stellen met inbreng van alle geledingen en niet ‘top down’ te verordonneren.

Immers, alleen als iedereen de strategie kent en begrijpt wat zijn/haar bijdrage is en zijn schouders er onder zet, kan deze met succes worden uitgevoerd. Er moet worden gestreefd naar een breed draagvlak binnen alle geledingen van het kantoor zowel ten aanzien van de nieuwe Strategie als de daaruit voortvloeiende interne (financiële) doelstellingen en wijzigingen in de besturing en de praktijkuitoefening.

Onderdeel 4: Het laatste deel van het herdefiniëren van de de besturing van het kantoor en de processen is de de Implementatiefase : oplossen van de knelpunten en doorvoeren verbeteringen (vastgesteld in onderdeel 2). Alleen dan kunnen de strategische doelstellingen daadwerkelijk gerealiseerd worden.

De verbeteringen in de besturing en de prestaties in de processen worden uitgevoerd met hulp van de de 7 stappen van de ‘Problem Solve’-methode ‘Kaizen'. Dit is een bewezen methode uit de Leanmethodiek om te komen tot duurzame verbeteringen in plaats van kort durende symptoom bestrijding.. Bij de Kaizen methode worden de oorzaken van de geïdentificeerde knelpunten geanalyseerd en gevisualiseerd. Op basis daarvan worden duurzame oplossingen aangedragen om de oorzaken van de knelpunten weg te nemen.

Fase 3: trainingen

Het derde luik van de door New Decade Consultancy ontwikkelde methode  bestaat uit een Training van de fee-earners in praktijkontwikkeling. In deze afsluitende fase van het Drieluik wordt een training geor-ganiseerd waarin met alle fee-earners verdeeld in groepjes van ongeveer 12 tot 15 deelnemers op inter-actieve wijze het proces van acquireren van ‘new business’ wordt doorlopen. Deze training wordt in een tijdsbestek van meerdere maanden gegeven.

Het is een ‘hands-on’-training zonder overbodige verwijzingen naar bestaande theorieën.  De training is onderverdeeld in vier delen:
  • basistraining ‘Acquireren kun je leren’;
  • presentatie van zelf ontwikkelde acquisitie- en marketingplannen;
  • terugkommiddag bespreking resultaat van de uitgevoerde plannen; 
  • slotbijeenkomst waarin successen en resultaten worden gedeeld.

Hoe gaan we te werk?

New Decade Consultancy heeft een aantal ’tools’ ontwikkeld om advocaten en notarissen bij te staan in het noodzakelijke veranderingstraject van hun kantoren.
En let wel: niets doen is geen optie. Stilstand is achteruitgang.
Neem contact op

Eerdere opdrachten

Advies aan advocatenkantoren omtrent toekomstige strategie en focus.
Opzetten traject van Business Development op basis van nieuwe strategie.
Begeleiden en coaching individuele advocaten in heroriënteringstrajecten.
In-house cursussen, waaronder ‘Acquireren kun je leren’ .